Khởi nghiệp thường bắt đầu từ qui mô nhỏ, mô hình quản lý "gia đình" - dựa vào huyết thống, quan hệ ruột thịt - có những ưu điểm nhất định: có sẵn sự tin tưởng lẫn nhau, không câu nệ với bất kỳ công việc nào, tiền lương thấp cũng không sao, chưa có đủ thời gian để qui tụ người giỏi...

Sau một thời gian phát triển, doanh nghiệp sẽ lớn hơn. Nhưng mô hình quản lý, lãnh đạo vẫn không thay đổi. Vì vậy, xuất hiện những hiện tượng: tổ chức và giao tiếp theo kiểu gia đình - chú, dì nói thì cháu phải nghe, người lớn tuổi nói người nhỏ tuổi phải nghe... không dựa trên chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực thật sự của mỗi người.

Một phần vị trí chủ chốt, quan trọng đều do người thân nắm giữ, nhưng trong số họ, có nhiều người chưa đủ năng lực. Đánh giá hiệu quả làm việc không công bằng, giải quyết xung đột dựa trên quan hệ ruột thịt...

Phần lớn nhân viên có quan hệ huyết thống với thân chủ thường ỷ lại, dùng quan hệ huyết thống để áp đặt các nhân viên khác, không tuân thủ qui trình làm việc, trách nhiệm, quyền hạn đã được phân công.

Lãnh đạo thì không đành "ra tay" với nhân viên có quan hệ ruột thịt với mình. Cuối cùng, những nhân viên giỏi bỏ đi. Công ty - lẽ ra phải phát triển rất nhanh - thì đi đều từng bước một, có công ty thì lâm vào tình trạng khó khăn, phá sản.

Khi thị trường mà doanh nghiệp tham gia đòi hỏi ngày càng khắc nghiệt, cạnh tranh mỗi ngày một quyết liệt, thì căn bệnh trên ngày càng nghiêm trọng, không chữa trị sớm, thì hậu quả để lại sẽ nặng nề.

Và đây cũng là câu chuyện được nêu ra trong Chương trình CEO – Chìa khoá thành công chủ đề: "Doanh nghiệp gia đình - Quản trị chuyên nghiệp".

Chương trình CEO – Chìa khoá thành công chủ đề:

Chương trình CEO – Chìa khoá thành công chủ đề: "Doanh nghiệp gia đình - Quản trị chuyên nghiệp"

Vấn đề của một doanh nghiệp gia đình thuộc lĩnh vực sản xuất và kinh doanh hàng may mặc. 23 năm trước, doanh nghiệp mới chỉ là một xưởng sản xuất gia công, sau đó tạo dựng được chỗ đứng, xây dựng được thương hiệu. 5 năm gần đây, doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn, cả chiều ngang và chiều dọc, đặc biệt là mua lại một số nhà máy sản xuất và đơn vị phân phối ở các tỉnh, thành.

Hiện nay doanh nghiệp đã phát triển với hệ thống sản xuất và phân phối rộng khắp cả nước. Mặc dù CEO là người có tư duy chuyên nghiệp, hệ thống được xây dựng quy mô và bài bản, nhưng do sự lớn mạnh nhanh chóng nên các cổ đông nhận thấy CEO chưa kiểm soát được hết hoạt động của doanh nghiệp mình.

Với thiện chí hỗ trợ CEO quản lý và điều hành, các cổ đông đã đề xuất thành lập một chức năng giám sát độc lập. Bộ phận này sẽ hoạt động độc lập như một bên thứ ba, khách quan, kiểm soát và báo cáo trực tiếp tình hình doanh nghiệp lên HĐQT.

Tuy nhiên CEO không đồng tình với đề xuất này. CEO cho rằng, bộ phận có chức năng giám sát độc lập này giống như ban kiểm soát chỉ cần thiết phải hình thành khi HĐQT đủ 11 thành viên, trong khi HĐQT hiện tại mới chỉ có ít thành viên.

Hơn nữa, doanh nghiệp đã có hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết lập cùng các quy trình và đã có một số phòng kiểm soát chuyên môn như ISO, doanh nghiệp cũng đang phát triển rất tốt nên không cần sự thay đổi. Nếu lập một chức năng kiểm soát độc lập mới, chẳng lẽ giải tán những vị trí và chức năng kiểm soát cũ? Còn nếu giữ cả hai thì sẽ làm tăng quỹ lương, chồng chéo công việc.

Quan trọng hơn, nếu thông tin này truyền ra ngoài, mọi người sẽ thấy, người trong nhà còn không tin được nhau, tin sao được người ngoài? Vậy lúc đó còn ai gắn bó với doanh nghiệp? Đó là chưa kể nếu thành lập chức năng kiểm soát độc lập mới thì lấy nhân sự ở đâu? Làm thế nào để tin tưởng được?

Tuy nhiên các cổ đông cho rằng, trước đây doanh nghiệp còn nhỏ, giờ quy mô đã phát triển rộng lớn hơn, nên CEO sẽ khó kiểm soát. Vì vậy, việc thiết lập một chức năng kiểm soát độc lập sẽ hỗ trợ, để CEO có những thông tin khách quan, từ đó điều hành tốt hơn.

Các chức năng và vị trí trong hệ thống kiểm soát hiện nay thiếu hiệu quả vì họ không báo cáo toàn bộ tình hình diễn ra ở bộ phận của mình. Bởi vì họ sợ hạ lương, sợ bị đánh giá, thậm chí sợ CEO sẽ sa thải, nên họ giấu giếm tình hình thực tế.

Nếu tiếp tục phụ thuộc hoàn toàn vào các vị trí kiểm soát hiện tại, gồm những thành viên vừa là quản lý vừa là kiểm soát chính bộ phận của họ, sẽ dẫn tới tình trạng vừa “đá bóng”, vừa “thổi còi”.

Điều này là xung đột lợi ích, họ sẽ khó vô tư và khách quan trong vai trò kiểm soát. Thêm vào đó, các vị trí này vẫn trực thuộc cùng một cấp quản lý nên thiếu tính khách quan và có thể có sự nể nang. Vậy đâu mới là lời giải thoả đáng cho doanh nghiệp?

Bạn đang đọc bài viết Căn bệnh ‘vừa đá bóng, vừa thổi còi’ ở các công ty gia đình tại chuyên mục Kiến thức / Quản trị của Cổng thông tin điện tử Khởi nghiệp. Mọi thông tin góp ý và chia sẻ, xin vui lòng gửi về hòm thư KHOINGHIEP@DDDN.COM.VN