Đa số các doanh nghiệp đều đặt cho mình mục tiêu đẩy mạnh sản xuất, chiếm lĩnh thị phần, thu hút vốn và tăng lợi nhuận, làm hài lòng các nhà đầu tư. Theo khảo sát toàn cầu của công ty tư vấn Strategy& (thuộc PwC), 94% nhà quản trị cấp cao cho rằng tăng trưởng phải là ưu tiên hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Cũng vì vậy mà trong thời gian gần đây, cụm từ “tăng trưởng nhanh” ngày càng xuất hiện nhiều hơn và dường như đang trở thành kim chỉ nam trong việc xây dựng chiến lược phát triển của nhiều lãnh đạo, đặc biệt là tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs). Tuy nhiên, làm kinh doanh vốn đã lắm rủi ro, dẫn dắt doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng nhanh lại càng nhiều thách thức mà nếu không có chiến lược đúng đắn và kế hoạch hành động bài bản, cái giá mà chủ doanh nghiệp phải trả là không hề nhỏ.

Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) định nghĩa một doanh nghiệp tăng trưởng nhanh (high/fast growth business) phải có trên 10 nhân viên và có tỷ lệ gia tăng hoặc về nhân sự, hoặc về doanh thu ở mức trên 20% mỗi năm trong vòng 3 năm liên tiếp. Tăng trưởng nhanh còn được phản ánh thông qua sự gia tăng về số lượng và quy mô của các đơn hàng, dòng tiền đổ vào ngày một tăng, và giá cổ phiếu duy trì mức đi lên tích cực. Nhưng, việc lúc nào doanh nghiệp bước vào thời kỳ tăng trưởng nhanh, nhanh ra sao và kéo dài bao lâu lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó cơ bản nhất giai đoạn trong vòng phát triển (i), nguồn lực về tài chính và nhân sự (ii), khả năng hứng chịu rủi ro (iii).

Chọn  tăng trưởng nhanh...

Trong một bài nghiên cứu được đăng tải trên tạp chí Harvard Business Review, hai tác giả Neil C. Churchill và Virginia L. Lewis cho rằng vòng đời chung của doanh nghiệp vừa và nhỏ (small business life cycle) bao gồm 5 giai đoạn và tăng trưởng nhanh thường rơi vào giai đoạn thứ 4, trước khi doanh nghiệp đạt được trạng thái ổn định, trưởng thành về các nguồn lực, hoặc chuẩn bị bước vào chu kỳ phát triển mới, quy mô hơn và phức tạp hơn. Đối với các doanh nghiệp về công nghệ, họ có thể chỉ mất 2-3 năm từ lúc thành lập để có đủ nguồn lực, điều kiện và cơ hội tăng tốc, tuy nhiên, với những lĩnh vực kinh doanh khác thì khoảng thời gian tiền phát triển nhanh có thể kéo dài đến hơn 10 năm.

Mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp đều có những đặc điểm và thách thức riêng nhưng tăng trưởng nhanh là thời kỳ đặc biệt rủi ro với ba vấn đề lớn nhất là:

1. Bộ máy vận hành: Tăng trưởng nhanh đồng nghĩa với việc khối lượng công việc và áp lực đặt lên cho bộ phận vận hành doanh nghiệp lớn hơn, nặng nề hơn. Đó có thể là việc khách hàng đòi hỏi một phương thức thanh toán mới buộc công ty phải đưa ra giải pháp xử lý, là việc khối lượng thanh toán nhiều hơn, quy mô lớn hơn khiến bộ phận tài chính phải thay đổi, phần mềm hỗ trợ quản lý đã lỗi thời, cần xây dựng mới hoặc cập nhật… Doanh nghiệp nào cũng đặt mục tiêu phát triển nhanh nhưng lại thường bỏ qua việc chuẩn bị kỹ càng về mặt hệ thống, nhân sự cho giai đoạn này: không tuyển đủ người, không đào tạo kỹ năng mới, không số hóa hệ thống theo dõi và báo cáo tài chính… Kết quả, năng suất và chất lượng công việc đều không đảm bảo, dẫn đến sự không hài lòng từ phía khách hàng.

2. Nhân sự: Khi công việc kinh doanh phát đạt, việc thuê và duy trì ổn định nhân sự cũng trở nên khó khăn hơn. Doanh nghiệp cần người để lấp đầy vào những vị trí phát sinh thường xuyên, trong khi ban lãnh đạo lại quá bận rộn và đưa ra những quyết định tuyển chọn gấp gáp. Bên cạnh đó, có thể do chưa nhận thức đầy đủ, chủ doanh nghiệp lại bỏ qua hoặc làm qua loa nhiệm vụ đào tạo (cả nhân sự mới lẫn nhân sự cũ) để đảm bảo đội ngũ nhân viên có thể đáp ứng yêu cầu mới của công việc và sự thay đổi nhanh chóng trong doanh nghiệp. Hơn nữa, khối lượng công việc ngày càng nhiều khiến nhân viên không khỏi cảm thấy áp lực. Dần dà, kết quả là tâm lý mệt mỏi, thiếu động lực và tinh thần làm việc xuống thấp trong đội ngũ.

3Dòng tiền: Không sai khi gọi tăng trưởng nhanh là giai đoạn đốt tiền của doanh nghiệp và sự mất cân đối về dòng tiền thường là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại. Để bứt phá, doanh nghiệp sẽ cần phải đầu tư rất lớn vào việc mua các thiết bị, dây chuyền, máy móc, vật liệu, tuyển dụng… Con số này có thể áp đảo lợi nhuận từ việc bán hàng/dịch vụ của doanh nghiệp, và trong nhiều trường hợp, người chủ sẽ phải chấp nhận việc vay vốn với lãi suất cao để “nuôi” doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần có những kế hoạch dự phòng trong trường hợp khách hàng trì hoãn thanh toán, tránh tình trạng dòng tiền bị kẹt cứng và doanh nghiệp chịu cảnh lao đao về tài chính.

Tăng trưởng nhanh chính là giai đoạn quyết định trong vòng đời của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu của Churchill và Lewis chỉ ra rằng đáng buồn là những lãnh đạo đưa được doanh nghiệp đi qua 3 giai đoạn đầu thành công lại thường thất bại ở giai đoạn tưởng chừng đầy tươi sáng này, đẩy doanh nghiệp rơi lại vào giai đoạn chật vật để sống sót (giai đoạn 2) hoặc chịu bị bán lại cho bên khác.

Những rủi ro đã có thể nhìn thấy được, điều quan trọng là chủ doanh nghiệp cần có chiến lược quản trị sự thay đổi đúng đắn, sát sao và linh hoạt. Thứ nhất, ban lãnh đạo cần có sự phân tích so sánh giữa năng lực hiện tại (capacity) và khả năng mong muốn (capability) của hệ thống vận hành, nhân sự và dòng tiền để tìm ra cách thức thu hẹp khoảng cách, xác định xem mình đã sẵn sàng bước vào giai đoạn tăng trưởng nhanh chưa, nhanh đến đâu và làm gì khi không đạt được mục tiêu. Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều mô hình quản trị sự thay đổi khác nhau, trong đó bao gồm việc đầu tư giải pháp số hóa hoạt động doanh nghiệp để theo dõi liên tục tình hình tài chính công ty. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng cần có chiến lược truyền thông nội bộ trong giai đoạn thay đổi để nhân viên hiểu được mục đích, cũng như thấy được lợi ích cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp.

... hay là chậm mà chắc?

Tăng trưởng nhanh có những yếu tố mời gọi mà nhiều doanh nghiệp khó có thể từ chối. Tuy nhiên, thời cơ không phải lúc nào cũng đến và nhiều công ty lại chọn hướng đi chậm, chắc chắn và bài bản, với mục đích tồn tại dài lâu. Theo đó, thay vì đốt tiền vào việc mở rộng thị trường về số lượng, những doanh nghiệp này tập trung vào khách hàng, tối ưu trải nghiệm của họ, cung cấp những dịch vụ cao cấp như giao hàng trong ngày, hàng hóa chất lượng cao (kinh doanh kiểu boutique), gây dựng cộng đồng khách hàng trung thành. Lựa chọn tăng trưởng chậm cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không phải đối mặt với rủi ro đốt cháy cả về tài chính lẫn động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.

Tuy nhiên, việc duy trì tốc độ tăng trưởng chậm cũng dễ khiến cho doanh nghiệp khó trở tay khi xu hướng thị trường thay đổi, hoặc chần chừ không đầu tư vào máy móc hay cải tiến, cũng như khó đưa ra được những lời mời hấp dẫn để thu hút nhân tài hay kêu gọi vốn.

Đa phần trong mọi trường hợp, tăng trưởng là tín hiệu đáng mừng bởi nó đem về nhiều lợi nhuận hơn, giúp doanh nghiệp mở rộng cả về quy mô lẫn thị phần. Tuy nhiên, không phải cứ tăng trưởng nhanh là tốt. Khi nhận thấy các rủi ro đang vượt quá khả năng kiểm soát, nghĩa là doanh nghiệp đang đi quá nhanh so với thực lực thì lãnh đạo doanh nghiệp cần đánh giá lại các yếu tố có liên quan để đưa doanh nghiệp về lại với tốc độ phát triển bền vững hơn. 

5 Giai đoạn phát triển của doanh nghiệp nhỏ và những thách thức tương ứng

Giai đoạn 1: Tồn tại/Existence

* Tăng trưởng thông qua sáng tạo và ý tưởng
* Thách thức trong lãnh đạo, quản lý ban đầu

Giai đoạn 2: Sống còn/Survival

* Tăng trưởng thông qua chiến lược và định hướng
* Thách thức từ phong cách tự quản của chủ doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Thành công/Success

* Tăng trưởng thông qua sự ủy nhiệm với nhân viên cấp dưới
* Thách thức trong kiểm soát 

Giai đoạn 4: Tăng trưởng nhanh/ Take-off

* Tăng trưởng thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, nhân viên
* Thách thức vì hệ thống quan liêu, cơ chế không rõ ràng

Giai đoạn 5: Trưởng thành nguồn lực/Resource Maturity

* Tăng trưởng thông qua sự hợp tác với các đối tác
* Nhiều thách thức mới xuất hiện

Phùng Trọng Hải, Chủ tịch Công ty Tư vấn và Đào tạo UniTrain. Trước đó, ông từng giữ các vị trí Giám đốc bộ phận Phân tích và Hoạch định tài chính tại công ty Zuellig Pharma Việt Nam và Chủ nhiệm kiểm toán cao cấp thuộc nhóm Dịch vụ Tài chính Ngân hàng tại Ernst & Young Việt Nam. Ông Hải từng tham gia nhiều dự án tư vấn về hoạch định chiến lược, tái cấu trúc tài chính, hoàn thiện hệ thống quy trình nghiệp vụ và hiện đại hóa hệ thống báo cáo quản trị cho nhiều doanh nghiệp và ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.

Bạn đang đọc bài viết 2 lựa chọn: Mô hình tăng trưởng cho SMEs tại chuyên mục Kiến thức / Quản trị của Chương trình Khởi nghiệp Quốc gia. Mọi thông tin góp ý và chia sẻ, xin vui lòng gửi về hòm thư khoinghiep@dddn.com.vn, SĐT: (+844) 3.5772400