Nhiều thế hệ doanh nhân F1 đành phải bán doanh nghiệp hoặc chuyển giao quyền điều hành cho người “ngoại tộc” khi F2, F3 không sẵn sàng kế nghiệp. Đây cũng là một trong những dấu hiệu điển hình cho thấy cần phải thay đổi mô hình quản trị công ty gia đình.

Ở tuổi ngoài 60, bà Khổng Thị Minh, chủ thương hiệu nồi cơm điện Kim Cương vẫn tự mình đảm nhận việc điều hành doanh nghiệp khoảng 300 công nhân, trực tiếp tham gia vào tất cả các khâu từ sản xuất đến sổ sách kế toán, gần như là người duy nhất trong công ty đảm nhận vai trò bán hàng và marketing cho sản phẩm. “Không phải tôi không muốn giao quyền mà các con không muốn nối nghiệp mẹ nên tôi vẫn phải làm một mình”, bà Minh trần tình.

Không tìm ra người kế nghiệp

Hàng ngày, đích thân bà Minh kiểm soát việc mua nguyên liệu, nhập kho, kiểm tra các khâu sản xuất, cho tới khi ra thành phẩm. Cũng chính bà là người marketing cho sản phẩm và đi tìm các đại lý bán hàng… Bà trở thành linh hồn của công ty và là nhân vật không thể thay thế. Chính điều này đã cản trở Kim Cương lớn mạnh hơn. Bà Minh thừa nhận ngành nghề kinh doanh vẫn còn tiềm năng phát triển nhưng bà không có hướng mở rộng vì sợ một mình không quản lý nổi. Bà dự định duy trì sản xuất đều đặn cho tới khi sức khỏe không cho phép, bà sẽ gửi gắm doanh nghiệp cho những người tâm huyết trong công ty, chứ không bán đứt cho người khác.

Ông Lý Trường Chiến, chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược cho rằng, ở một số doanh nghiệp khá thành công, thế hệ trước muốn trao lại quyền điều hành cho thế hệ sau nhưng vì những lý do nhất định, các thế hệ sau không sẵn sàng để tiếp nhận. “Nếu thế hệ sau không sẵn sàng thì lúc làm thường sẽ không đạt kết quả tốt. Nếu vậy thì tốt nhất nên kiếm người thực sự tâm huyết, và người đó không hẳn là thành viên trong gia đình”, ông Chiến đưa ra lời khuyên.

Quy mô vượt tầm kiểm soát

Theo ông Chiến, ngoài việc không tìm được thế hệ kế nghiệp, còn có những dấu hiệu khác cho thấy cần phải thay đổi. Đó là khi doanh nghiệp xác lập một mục tiêu tăng trưởng mới về doanh số, về lợi nhuận, về chỉ tiêu phát triển con người, chỉ tiêu phát triển thị trường nhưng bộ máy cũ không đủ khả năng kiểm soát. “Với mục tiêu đó, nếu các thành viên trong gia đình chưa sẵn sàng mà vẫn gượng ép đặt họ vào vị trí quản lý thì nhiều khả năng quyết định này sẽ đưa công ty vào tình cảnh khó khăn. Chiến lược có tốt mà người thực thi không có khả năng, làm không tới, thì cũng không đem lại kết quả”, ông Chiến cho hay. Quy mô doanh nghiệp vượt khỏi tầm kiểm soát của các thành viên trong gia đình là lúc mô hình quản trị theo lối gia đình không còn phù hợp nữa và cần phải thay đổi. Nếu người sáng lập hoặc người điều hành thấy được điều này để có kế hoạch đào tạo trước thì sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và giữ sự tăng trưởng ổn định. Đó là trường hợp của Gỗ Đức Thành.

Trong quá trình điều hành, ông Lê Ba đã có ý thức từ sớm việc trao quyền điều hành cho thế hệ kế tiếp. Thế nên đến năm 1993, khi Gỗ Đức Thành còn là công ty trách nhiệm hữu hạn thì bà Lê Hải Liễu (con gái ông Lê Ba) đã được bổ nhiệm làm Giám đốc. Năm 2000, khi chuyển sang mô hình công ty cổ phần, ông Lê Ba là Chủ tịch HĐQT, bà Liễu là Phó chủ tịch kiêm Tổng giám đốc. Ông Ba mất năm 2006, bà Liễu kế nhiệm. Trong quá trình đó, bà Liễu tiếp tục chuẩn bị thế hệ kế cận bằng việc đào tạo người em trai cho vị trí chủ chốt của doanh nghiệp. Đến năm 2013, ông Lê Hồng Thắng, em trai bà Liễu chính thức giữ chức Tổng giám đốc Gỗ Đức Thành.

Từ một công ty gia đình, Gỗ Đức Thành đã chính thức trở thành công ty đại chúng khi niêm yết trên sàn HOSE năm 2009 (mã: GDT) sau nhiều lần nhận rót vốn từ các quỹ đầu tư Mekong Capital và quỹ PENN, quản lý bởi Bankinvest. Đến nay đã có hơn 30 quỹ đầu tư trong nước và nước ngoài đầu tư vào Đức Thành.

Ông Lê Hồng Thắng, Tổng giám đốc Gỗ Đức Thành cho rằng, người lãnh đạo doanh nghiệp gia đình có thể quản trị tới quy mô năng suất, doanh thu nhất định nào đó. “Nhưng khi quy mô năng suất lớn lên nhiều thì người lãnh đạo không thể nào kiểm soát được hết. Đó là lúc mô hình quản trị gia đình cần phải thay đổi”, ông Thắng cho hay.

Khi quy mô doanh nghiệp càng lớn mà quyền lực chỉ tập trung vào tay một người thì sẽ làm chậm quá trình vận hành của doanh nghiệp, vì tất cả phải chờ người chóp bu quyết định. Có thể còn những người khác nhưng nếu họ không có quyền hạn trong việc ra quyết định thì cũng khó làm việc. Đó là lý do nhiều doanh nghiệp chọn phương án cổ phần hóa, kiếm thêm nhân lực ở bên ngoài để chia sẻ và thay đổi mô hình quản trị, đồng thời học hỏi nhiều phương pháp quản trị mới, hiện đại hơn”, ông Thắng cho biết thêm. 

Lỗi là ở “thuận tiện”
Chuyên gia Lý Trường Chiến cho rằng, việc quản trị công ty gia đình chỉ không hiệu quả khi bị dẫn dắt theo hướng thuận tiện. “Nếu sếp thấy thuận tiện thì những người nhà và nhân viên theo đó cũng hành xử mọi thứ tùy tiện. Thành thử, doanh nghiệp càng mở rộng thì càng không hiệu quả. Đối với doanh nghiệp, dù là gia đình hay không thì việc cần là phải quản trị một cách khoa học, dựa trên các con số biết nói với tinh thần nhân văn, có đạo lý, có luận lý và cũng tâm lý đối với tất cả thành viên tham gia trong tổ chức, kể cả những người lao động cấp thấp nhất”, ông Chiến khẳng định.

Bạn đang đọc bài viết Khi nào phải thay đổi mô hình quản trị tại chuyên mục Kiến thức / Quản trị của Chương trình Khởi nghiệp Quốc gia. Mọi thông tin góp ý và chia sẻ, xin vui lòng gửi về hòm thư khoinghiep@dddn.com.vn, SĐT: (+844) 3.5772400