“Cốt lõi của chiến lược chính là lựa chọn điều gì không nên làm”, Michael Porter – giáo sư đại học Harvard, người được coi là cha đẻ của chiến lược cạnh tranh đã đưa ra đúc kết ngắn gọn này. Nghe có vẻ thật đơn giản, nhưng ở những công ty có quy mô lớn, cấu trúc phức tạp, thì việc chọn bỏ các dự án đang tồn tại không phải điều dễ dàng. Dù cho các dự án này “tầng tầng lớp lớp” thì lãnh đạo vẫn lựa chọn giữ lại, để cho đội ngũ nhân viên bên dưới phải gánh vác. 

Những người ở vị trí quản lý trong doanh nghiệp đôi khi không nắm bắt nổi hết các dự án nào đang được triển khai, và tác động của chúng tới hoạt động của cả công ty. Dự án càng nhiều, gánh nặng lên đội ngũ nhân viên cấp dưới càng lớn. Sự quá tải không những làm giảm năng suất và chất lượng công việc, mà còn bào mòn sức lực người lao động. Tình trạng không chịu nổi áp lực này để rồi phải chia tay công ty là điều dễ hiểu. 

Vậy hồi chuông báo động tình trạng quá tải dự án tại doanh nghiệp rung lên khi nào? Đó là lúc các lá đơn xin nghỉ việc tăng mạnh, hoặc doanh số sụt giảm, hoặc là cả hai cùng lúc. Phòng nghiên cứu thuộc một công ty bán lẻ trong danh sách Fortune 500 từng phát hiện ra rằng các nhân viên quản lý cửa hàng phải “ôm” quá nhiều dự án mà họ có thể hoàn thành trong thời gian đi làm. Nhưng thay vì điều chỉnh số lượng dự án đó, lãnh đạo lại thường yêu cầu cấp dưới tự “tung hứng” để làm cho hết. Chỉ đến khi kết quả kinh doanh và điểm chất lượng dịch vụ khách hàng đều rơi tự do thì các lãnh đạo cấp cao mới thực sự hiểu phải đánh giá lại ảnh hưởng của số lượng dự án đến đội ngũ quản lý cửa hàng. Họ nhận ra rằng có rất nhiều bộ phận trong cùng lúc đưa ra các dự án khác nhau, và đều yêu cầu có sự tham gia của quản lý cửa hàng, cho dù nó liên quan đến tập huấn, ra mắt sản phẩm, chất lượng dịch vụ hay là cả IT (công nghệ thông tin). Bản đánh giá toàn diện vấn đề này đã khiến lãnh đạo công ty giật mình: có đến hơn 90 dự án khác nhau được thông qua chỉ trong vòng 6 tháng, tức là trung bình cứ 2 ngày có một dự án mới. Những người quản lý cửa hàng được yêu cầu nhận tất cả số dự án này, trong khi vẫn phải duy trì doanh thu và quản lý nhân viên cấp dưới. Hệ quả sau đó cũng thật dễ hiểu: nhiều cửa hàng không đạt lợi nhuận kì vọng, tỷ lệ triển khai dự án ở mức thấp, đơn giản vì công ty không thể duy trì tất cả số dự án cùng lúc.

Viện Quản lý Dự án tại Hoa Kỳ từng thực hiện một báo cáo vào năm 2014, chỉ ra rằng chỉ có 56% dự án được các công ty triển khai đạt được kết quả mong muốn, và cứ 1 tỷ USD đầu tư cho dự án thì 109 triệu USD trong số đó là lãng phí. 

Ban lãnh đạo công ty sau khi nghiên cứu bản đánh giá này hiểu rằng thay vì đặt tất cả lên vai quản lý cửa hàng và kì vọng họ sẽ làm tốt, thì cần phải đặt ra giới hạn cho số lượng dự án được thực thi, cùng thứ tự ưu tiên hợp lý. Giải pháp được họ đưa ra ngay sau đó là phân công một nhân viên cấp cao giữ vai trò “người gác cổng” – làm trung gian giữa các bộ phận ở trên và quản lý cửa hàng. Các bộ phận này không còn được trực tiếp giao dự án mới cho quản lý cửa hàng nữa, mà phải gửi tới “người gác cổng” để chờ thông qua. Vị trí mới này sẽ đánh giá mức độ ưu tiên và liên quan của dự án để phân bổ tới nhân viên quản lý cửa hàng.

“Trong quá trình tư vấn cho rất nhiều doanh nghiệp, tôi nhận ra rằng việc quá tải dự án diễn ra thường xuyên ở mọi lĩnh vực kinh doanh. Chủ đề mà tôi thường gặp phải nhất đó là các nhà quản lý cảm thấy quá áp lực khi công việc tăng lên nhưng nguồn lực dường như lại ít đi”, giáo sư Michael D. Watkins từ đại học Harvard nhận định. Muốn tìm ra giải pháp cho vấn đề này thì trước hết cần tìm hiểu những nguyên nhân tạo ra nó.

Gốc rễ của sự quá tải  

* Thiếu đánh giá tác động

Như trường hợp công ty bán lẻ thuộc danh sách Fortune 500 kể trên, số lượng quá lớn các dự án phải làm đã khiến đội ngũ thực thi cũng không thể hiểu được hết tác động của chúng lên chính bản thân mình. Trong khi đó, công ty lại không có cơ chế phân định và đánh giá ảnh hưởng của dự án tới đội ngũ quản lý cũng như nhân viên. Trên thực tế, xây dựng cơ chế như thế này cũng là thách thức với doanh nghiệp, khi dữ liệu phân tích đa dạng, số lượng dự án nhiều, quy mô và tổ chức doanh nghiệp lớn, chưa kể cần có công cụ theo dõi hiệu quả. Tuy nhiên, trường hợp công ty bán lẻ kia cũng cho thấy nếu doanh nghiệp thực sự để tâm đến vấn đề quá tải dự án, tạo dựng cơ chế này không phải là điều bất khả thi.

* Hợp tác kém hiệu quả

Một quản lý cấp trung thường sẽ nắm rõ bộ phận của anh ta đang triển khai những dự án nào, nhưng lại không mấy quan tâm về dự án ở bộ phận khác. Lý do là các đơn vị có xu hướng thực thi dự án một cách biệt lập, và ít coi trọng sức ảnh hưởng tới các đơn vị khác. Giả sử công ty có 5 phòng, mỗi phòng đang đảm nhận 3 dự án, mỗi dự án lại cần sự tham gia của 2 phòng khác, như vậy một trưởng phòng sẽ có trách nhiệm với 9 dự án. Nếu vị trưởng phòng nào trong số đó chỉ quan tâm tới những gì phòng mình phải làm, thì 6 dự án còn lại sẽ khốn đốn vì sự hợp tác thiếu hiệu quả từ phòng của anh ta.

* Thiếu hụt nguồn lực

Giống như những người thợ khi xây nhà bị cắt xén gạch hay bê tông, các quản lý và đội ngũ của họ đôi khi bị cấp trên giao cho mục tiêu hoàn thành dự án nhưng không được cấp đủ nguồn lực. Hệ quả là dự án rơi vào tình trạng sống lay lắt, hay thất bại so với kết quả mong muốn. Giáo sư Michael D. Watkins chia sẻ rằng ông từng tham gia vào một vụ sáp nhập lớn, lãnh đạo tập đoàn khi đó chi hàng chục triệu USD để thiết kế một hệ thống tổ chức, cấu trúc và quản trị hoàn toàn mới, nhưng từ chối cấp tiền hỗ trợ quá trình chuyển giao, dẫn đến việc rất nhiều nhân sự tài năng đã ra đi, tạo ra cả một lỗ hổng cho chính hệ thống kia. Đây chính là ví dụ cho dự án triển khai không trọn vẹn do thiếu nguồn lực.

* Dự án thiếu hiệu quả

Nếu dự án ra đời chỉ để giải quyết một góc của vấn đề, thì rất dễ sẽ còn nhiều dự án sau đó được triển khai nhưng không thể triệt tiêu được gốc rễ của vấn đề. Câu chuyện này thường hay gặp ở lĩnh vực đào tạo nhân sự. Các công ty dù chưa xác định được mục tiêu nhưng vẫn tổ chức các khóa học ngắn ngày cho nhân viên, với hy vọng mơ hồ nhân viên sẽ ngay lập tức nâng cao kỹ năng và áp dụng được ngay vào thực tiễn.

* “Nặng vai” người ở lại

Cắt giảm nhân sự nhưng không cắt giảm lượng công việc cũng là một lý do. Ở trường hợp này, tính toán của lãnh đạo thường chỉ liên quan đến số tiền họ tiết kiệm được, số lượng người đi là bao nhiêu, nhưng ít khi nghĩ tới công việc mới mà nhân viên ở lại phải “gánh” hộ đến mức nào.

* Ngại cắt bỏ

Việc doanh nghiệp thiếu đi cả phương pháp và quyết tâm để cắt bỏ những dự án đang triển khai. Đôi khi là vì không có một chuẩn mực nào để xác định dự án nào nên khép lại. Sẽ có những dự án ban đầu được đánh giá là quan trọng, nhưng qua thời gian thì không còn như vậy dù vẫn trong trạng thái duy trì và tiêu tốn nguồn lực. Đôi khi lại do dự án đã được xây dựng vững chắc, thật khó để đủ quyết tâm thay đổi nó. Hãy nhìn vào các chương trình khách hàng bí mật – khi nhân viên của công ty giả làm khách hàng để đánh giá chất lượng dịch vụ. Ngày nay, với sự hỗ trợ từ công nghệ, các bản thu thập ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ vừa dễ triển khai, vừa dễ thao tác. Nhưng vì chương trình khách hàng bí mật đã triển khai từ lâu, thói quen ứng dụng nó và nhân sự làm việc này đều gạo cội, nên không dễ dàng để chỉ nói cắt bỏ là làm được ngay. 

Nhận ra tình trạng quá tải ở công ty là bước đầu tiên để giải quyết vấn đề này. Tuy nhiên các bước sau đó cũng cần được tính toán cẩn thận để tránh rơi vào tình trạng không thay đổi được gì, hay tệ hơn là làm tình trạng càng trầm trọng

Điều không nên làm

* Xây dựng dự án dựa trên tính chất bộ phận

Nhân viên quản lý từng bộ phận có xu hướng xây dựng dự án dựa trên những hiểu biết và niềm tin họ có trong lĩnh vực của mình, mà không nhìn nhận những tác động khác trên tổng thể toàn công ty, hay cụ thể là tới những bộ phận khác. Ví dụ phòng tài chính đưa ra dự án về một hệ thống chi tiêu mới cho doanh nghiệp, và đây là điều chắc chắn sẽ có lợi cho công ty. Nhưng việc đào tạo cấp quản lý các phòng khác để sử dụng hệ thống này lại quá hời hợt, khiến các quản lý này cũng không đủ thành thục để hướng dẫn nhân viên của mình. Từ đó, việc triển khai hệ thống chi tiêu gặp quá nhiều trục trặc do nhân viên nhập liệu sai, gây tốn kém thời gian cho cả doanh nghiệp. Mấu chốt ở đây là khi xây dựng dự án, phòng tài chính chỉ nhìn về các ưu điểm liên quan đến tài chính của hệ thống, mà không tính đến quá trình đạo tạo thực thi ra sao.

Các quản lý cấp trung cần có một cơ chế trao đổi hiệu quả để cùng nắm bắt được yêu cầu, nguồn lực cho dự án. Không những vậy, họ cần đưa ra đánh giá của chính mình và của cả nhân viên. Sự tham vấn từ nhân viên cũng là cần thiết, dù đôi khi những người này có tâm lý e dè khi nhắc đến lượng công việc nhiều hay khó khăn gặp phải. Một cơ chế hợp tác và lắng nghe toàn diện từ nhiều bộ phận ở công ty sẽ cho thông tin tốt hơn để xây dựng dự án phù hợp.

* Cắt giảm tùy tiện

Khi biết tác động của quá tải dự án lên công ty, bạn quyết định rằng sẽ phải cắt giảm cả dự án và ngân sách, nhưng lại không biết rõ ở mức độ nào. Một con số áng chừng như 10% hay 20% được giao cho các bộ phận để tự cân đối. Nhưng đây không phải là cách hợp lý để tạo giải quyết việc quá tải dự án. Ví dụ bộ phận IT phải cắt giảm 20% ngân sách cho các dự án của mình để đạt được yêu cầu của lãnh đạo, họ chuyển sang các phần mềm giá rẻ, hạ thấp cấu hình máy móc thiết bị. Sự thay đổi này tạo ra khó khăn cho các bộ phận khác, khiến họ phải đầu tư thêm thời gian cho các vấn đề về IT.

Điều nên làm

* Thống kê chính xác sm.hăn cho các hiện tại doanh nghiệp đang triển khai, xác định xem liệu tình trạng quá tải có đang xảy ra hay không (sửhính xác sm.hănđược nêu trong bài).

*Đánh giá từng dự án đang triển khai. Phân đgiá rõ dự án nào đang ph án nào đang ựnào, ngân sách yêu cđang triển khai. nh gia, tác động đến hoạt động của doanh nghiệp ra sao.

* Yêu cầu các quản lý cấp trung làm việc cùng nhau để đưa ra được thứ tự ưu tiên triển khai dự án. Thông tin đưa vào buổi họp này phải có đánh giá từ nhân viên cho đến cấp quản lý tham gia vào dự án.

* Xác định giai đoạn kết thúc cho từng dự án, bao gồm cả ngày cấp ngân sách cuối cùng. Một dự sẽ không được kéo dài qua từng năm nếu không có được tác động hiệu quả lên hoạt động kinh doanh.

* Mỗi kỳ ho định giai đoạn kết thúc cho từng dự án, bao gồm cả ngày cấp nnh lại có cấp tiền và nguồn lực duy trì không. 

Trả lời những câu hỏi dưới đây trước khi thông qua một dự án

Phân tích dự án

  • Dự án này giải quyết vấn đề gì?
  • l Có dữ liệu hay lập luận nào chứng minh dự án này sẽ đạt được kết quả mong đợi hay không?

Phân tích nguồn lực

  •  Yêu cầu nhân lực gồm những gì?
  •  Những yêu cầu về số người tham gia, thời gian, số tiền cần để thiết kế và triển khai dự án?
  • Ngoài bộ phận đảm trách chính, còn những bộ phận nào phải tham gia vào dự án?
  • Thời gian mà quản lý và nhân viên phải bỏ ra để tham gia các cuộc họp/phát triển kĩ năng để nắm vững và thực thi dự án là bao nhiêu
  • Các nguồn lực nào cần để duy trì dự án?
  • Nguồn nhân lực phải huy động so với tác động lên hiệu quả của dự án ở mức độ nào? Chi phí triển khai dự án có vượt quá lợi ích nó mang lại hay không?
  • Công ty có cách nào để xác định liệu có khả năng triển khai dự án không?

Xác định các bên liên quan

  • Những bộ phận nào phải tham gia?
  • Những việc gì từng bộ phận phải thực hiện để hỗ trợ dự án?

Đặt ra giới hạn

  • Sự đánh đổi nào mà công ty có thể chấp nhận, hay nói cách khác nếu thực hiện dự án này, thì điều gì sẽ bị mất đi?
  • Khi nào dự án kết thúc, và kết thúc ra sao?
Bạn đang đọc bài viết Làm sao khi bị quá tải dự án? tại chuyên mục Kiến thức / Quản trị của Chương trình Khởi nghiệp Quốc gia. Mọi thông tin góp ý và chia sẻ, xin vui lòng gửi về hòm thư khoinghiep@dddn.com.vn, SĐT: (+844) 3.5772400